Wykład 1b — Organizacja, kultura i model kompetencji

Przedmiot: Psychologia pracy i organizacji

Streszczenie

Czym jest organizacja i z czego się składa

Podstawą każdej organizacji są ludzie — bez ludzi organizacja nie istnieje. Organizacja zaczyna się od co najmniej dwóch osób, które się porozumiewają i mają wspólny cel (np. coś wyprodukować, sprzedać, zarobić). Skoro mają cele, muszą mieć też zasoby (środki): innych ludzi, finanse, rzeczy fizyczne, a dziś przede wszystkim informacje, wiedzę i know-how. Współcześnie można rozpocząć działalność bez innych ludzi, bez fizycznego miejsca i bez sprzętu — wystarczy komputer i wiedza założyciela.

Z rosnącej liczby ludzi i podziału zadań rodzi się struktura. Prowadząca podkreśla, że struktura — podobnie jak kultura — jest w organizacji zawsze (porównanie do pogody: pogoda jest zawsze, pytanie tylko jaka). Struktura może być wadliwa, niefunkcjonalna, ale istnieje, bo jest elementem podstawowej definicji systemu. Organizacja tworzy ją organicznie, sama — doradca jej nie „instaluje". W skrajnym przypadku dwóch równouprawnionych wspólników (oboje mogą wszystko kupić, sprzedać, wziąć kredyt) struktury jeszcze nie ma, choć organizacja już jest, o ile ludzie mają cele i je realizują. Dyskutowano też graniczny przypadek jednej osoby prowadzącej działalność.

Z połączenia tych elementów powstaje opisowa definicja: organizacja to grupa ludzi współpracujących w sposób uporządkowany (struktura, koordynacja), aby osiągnąć zestaw celów, optymalnie wykorzystując do tego określone zasoby — a całość uruchamiana jest przez strategię. Strategia (pojęcie zaczerpnięte z wojska) to plan osiągnięcia celów. Zarządzanie dzieli się na: planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, delegowanie zadań, koordynowanie (monitorowanie, motywowanie, korekty) i na końcu kontrolę. Kontrola domyka proces — każdy system potrzebuje autokontroli i informacji zwrotnej (feedbacku), by sprawdzić, czy działa zgodnie z otoczeniem; im szybszy feedback, tym łatwiejsza korekta.

Granica organizacji i otoczenie rynkowe

Organizację rysuje się jak „jajo" z przerywaną linią granicy — oznacza to, że wymienia zasoby z otoczeniem, słucha go i musi się adaptować (wątek ewolucyjny: by przetrwać, trzeba wiedzieć, co dzieje się na zewnątrz). Wyjątkiem jest organizacja XIX-wieczna z linią zamkniętą — całkowicie odcięta od rynku, monopolistyczna, bez konkurencji i myślenia kategoriami produktu czy reklamy.

Trzy metafory organizacji (rys historyczny)

Kultura organizacyjna i model góry lodowej (Schein)

Kultura, jak struktura, powstaje samoistnie tam, gdzie ludzie wchodzą w relacje i mają wspólny cel — nie da się jej „zrobić na warsztacie" ani sprowadzić do plakatu z wartościami (takie podejście jest niefunkcjonalne). Najlepiej odczytuje się ją wprost z ludzi, jako proces „tu i teraz", bo silne osoby potrafią ją odkształcić w 2–3 miesiące. Na kulturę wpływają: otoczenie, tworzący ją ludzie oraz historia organizacji (czy rodzinna, młoda, stuletnia).

Model Scheina (góra lodowa) pokazuje, że widzimy tylko czubek: - Artefakty (widoczne) — język, wystrój, zachowania. - Normy i wartości — deklarowane, którym ludzie są wierni albo nie. - Podstawowe założenia (najgłębsze) — fundamentalne podejście do życia, wynoszone z procesu wychowania, na które organizacja właściwie nie wpływa.

Prowadząca zauważa, że młodzi ludzie często nie mają już tej najgłębszej warstwy (np. nie postrzegają czasu jako kategorii kulturowej, tylko funkcjonalnie — „warto być punktualnym"), bo zniknęła filozofia ze szkół i studiów. Przykład kulturowy: kultury Wschodu żyjące w kategoriach reinkarnacji inaczej traktują czas. Ten sam model (Iceberg Theory) stosuje się do kultury narodowej — różnica między kulturą narodową, rodzinną i organizacyjną jest stopnia zakorzenienia, nie sposobu tworzenia.

Strukturalny model kompetencji

Kompetencja zbudowana jest z zasobów wewnętrznych jednostki w interakcji z otoczeniem: - elementy wrodzone — szeroko rozumiana osobowość, sprowadzona do zdolności i preferencji; - elementy nabyte — wiedza, doświadczenie, system wartości i norm, umiejętności, uprawnienia.

Z wiedzy i doświadczenia (klasyczna teoria uczenia się) powstają umiejętności, a te mogą zostać potwierdzone dyplomem/certyfikatem. Wnętrza człowieka nie widzimy — widzimy tylko zachowania, z których wnioskujemy o tym, co w środku (stąd niezniszczalna rola psychologii behawioralnej: człowiek bez zachowań nie istnieje). Robimy przy tym mnóstwo założeń.

Analizując złe wyniki pracy, trzeba zawsze pytać o przyczyny przed reagowaniem (częsty błąd: interpretacja od razu, na podstawie błędów spostrzegania społecznego). Triada zawsze sprawdzana najpierw to brak wiedzy (merytorycznej albo organizacyjnej — o tym, co należy robić), brak umiejętności i brak doświadczenia — każdy uzupełnia się inaczej. Z analizy kompetencyjnej wyrzuca się przyczyny niezależne od kompetencji (zdrowie, sytuacja rodzinna).

Otoczenie a wykorzystanie zasobów (wolna wola): człowiek może mieć wszystkie zasoby, ale w niekorzystnym otoczeniu odmówić ich użycia („mam wiedzę, ale wam tego nie dam"). Dlatego może być kompetentny w poniedziałek, a w piątek już nie — np. po niesłusznym nagrodzeniu kolegi pojawia się frustracja. To siła oddziaływania otoczenia. Badania z lat 50. pokazały, że człowiek w organizacji jest nieracjonalny, emocjonalny i trudno nim w tym zakresie zarządzać (zapowiedź odwołania do Mackiewicza).

Wzór Lewina: sposób działania (reakcja) jest funkcją osobowości i otoczenia — R = f(P, S) (P = personality, S = situation). Jedyna rzecz, co do której zgadzają się wszyscy psycholodzy.

Wskaźniki kompetencji i ocena pracownika

Kompetencja ma trzy wskaźniki: (1) sposób działania, (2) efekty/wyniki zadań, (3) wyniki testów psychologicznych i merytorycznych. Dwa pierwsze ocenia się zawsze w okresowej ocenie pracownika i idą one w parze — liczy się równowaga wyniku i sposobu jego osiągnięcia. Firmy (przynajmniej deklaratywnie) odrzucają zasadę „cel uświęca środki": świetny wynik osiągnięty kradzieżą, łamaniem prawa czy mobbingiem bywa odrzucany. (W dyskusji padło, że w praktyce mobberzy bywają tolerowani, bo „dowożą KPI" — to kwestia kultury, a deklaracja często rozjeżdża się z praktyką, zgodnie z modelem Scheina.)

Zachowań nie ocenia się ilościowo — liczy się ich waga i konsekwencje, nie liczba. Jedno dramatyczne zachowanie (np. szantaż całego zespołu) przekreśla wartość menedżera, podczas gdy wiele drobnych (kłótnie, otwieranie okna) jest do opanowania. Mobberzy bywają trudni do wyłapania, bo działają „w rękawiczkach".

Widoczność a brak kontaktu: o kompetencji behawioralnej (jak ktoś się zachowuje) nie da się orzec bez bezpośredniego kontaktu; efekty (wyniki) bronią się same i można je ocenić ilościowo bez kontaktu. Gdy szef nie widzi pracowników (praca w terenie), informacje zbiera się m.in. z assessment center, jazdy w teren albo od klientów i współpracowników.

Kwalifikacje a osobowość: wiedza, umiejętności, doświadczenie, uprawnienia to kwalifikacje (część nabyta, którą da się uczyć i przekwalifikować); po drugiej stronie jest osobowość (część wrodzona, której nie zmienimy). Stąd waga selekcji: przy niedopasowaniu w obszarze wrodzonym trzeba zmienić rolę/stanowisko/otoczenie, bo człowieka nie przerobimy. To, co studenci psychologii mogą zbadać bez widzenia osoby, to przede wszystkim testy (wiedza, umiejętności, preferencje, zdolności) oraz wywiad/CV/dokumenty.

Definicja kompetencji oraz kompetencje behawioralne

Definicja (z modelu prowadzącej, nie z Rożnowskiego): Kompetencja to zjawisko, które powstaje w efekcie interakcji wrodzonych i nabytych zasobów wewnętrznych jednostki oraz charakterystyki otoczenia (najczęściej ludzie, zadania, cele) i które przejawia się w sposobie działania jednostki, wykonywanych przez nią zadaniach oraz w wynikach jej testów psychologicznych i merytorycznych.

W kompetencjach behawioralnych liczy się nie nazwa (etykieta), lecz zachowania, które się pod nią kryją. Same nazwy (organizacja pracy własnej, odpowiedzialność, komunikacja, wytrwałość itd.) nie są jeszcze kompetencjami behawioralnymi — stają się nimi dopiero, gdy wiemy, jakie konkretne zachowania je reprezentują. Zachowania zapisuje się czasownikami, opisowo i mierzalnie, np. „powierzone zadania wykonuje w wyznaczonym czasie", „na spotkania przybywa w wyznaczonym czasie", „wykonuje zadania bez braków/pominięć", „bez błędów". Różne zachowania (np. punktualność czasowa vs terminowość zadań, braki vs błędy) trzeba rozdzielać, bo jeśli jedno wypada na plus, a drugie na minus, jedyną opcją byłoby uśrednianie — a średnia w ocenie odpada (przekłada się to na bezużyteczną informację zwrotną, jak ocena „dostateczna" gubiąca mocne i słabe strony). Nazwa może być dowolna, nawet bezsensowna — i tak da się zmierzyć człowieka po zachowaniach.

Model kompetencji i człowiek kompetentny

Model kompetencji (stosowany w organizacjach przy selekcji i definiowaniu oczekiwań) zostawia tylko dwie rzeczy: kompetencje behawioralne i merytoryczne (kwalifikacje) — wyniki wypadają z modelu, bo są dopiero efektem kompetencji w danym środowisku.

Dwa podejścia do tego, kim jest człowiek kompetentny: - Administracja państwowa — to ktoś, kto ma kwalifikacje i realizuje kulturę organizacji (zachowuje się zgodnie z wartościami); wyniki ocenia się rzadko i raczej na poziomie całej grupy. - Organizacje komercyjne — człowiek ma taką wartość, jaką wnosi; brak wyników przez kolejne sezony oznacza rozstanie (metafora łódki: nie utrzymuje się kogoś, kto je i obciąża, ale nie wiosłuje).

Elementy pomostowe: istnieją osoby, które nie „wiosłują" wprost, ale dbają o atmosferę, mediują w konfliktach — ich kompetencje behawioralne widać też w aspekcie wynikowym (analogia do dyrygenta, który sam nie gra, a jest niezbędny). Mądry szef podpina ich pod wynik, bo bez nich wynik spada. Z tym wątkiem łączy się zarządzanie przez cele — każdy powinien mieć wynik podpięty pod strategię.

Kluczowe pojęcia

Fiszki

Konspekt