Wykład 4a — Organizacja jako mózg: przetwarzanie informacji, decyzje i uczenie się

Przedmiot: Psychologia pracy i organizacji

Streszczenie

Wykład kończy omawianie metafor organizacji i wprowadza trzecią z nich — organizację jako mózg (ujęcie holograficzne, dynamiczne i organiczne). Zgodnie z tym podejściem organizacja nie istnieje na stałe, lecz jest relatywnie dynamicznie tworzona przez ludzi „tu i teraz" — jutro będzie inna, bo zmieni się szef, ludzie czy przywódca projektu. Tego rodzaju rzeczywistości nie da się opisać w sztywnych kategoriach książkowych, bo zmienia się zbyt szybko.

Organizacja jako system przetwarzania informacji i podejmowania decyzji

Punktem wyjścia jest analogia do indywidualnego systemu poznawczego człowieka: wejście danych → rejestr sensoryczny (zmysły) → procesy poznawcze (rozpoznawanie, ocena, rozumowanie, wnioskowanie, podejmowanie decyzji, rozwiązywanie problemów) → wyjście/reakcja „tu i teraz", a rzeczy potrzebne trafiają do pamięci długotrwałej (baza wiedzy o świecie). Część informacji jest tracona już na poziomie sensorycznym, zanim zostanie rozpoznana — to chroni system przed przeciążeniem. Życie organizacyjne sprowadza się do tego samego schematu: informacje wchodzą (jako dane elektroniczne i wraz z ludźmi), następuje proces zarządzania (planowanie, organizowanie, kierowanie, kontrolowanie — kontrolowanie zawsze na końcu, cykl trwa nieprzerwanie), a u podstaw wszystkiego stoi decyzja. Zatrzymanie tego cyklu oznaczałoby de facto zniknięcie organizacji.

Organizacja to nic więcej niż zbiór ludzi, więc jej system myślenia jest sumą procesów poznawczych wszystkich osób — albo, przy synergii, czymś więcej niż sumą. Stąd organizację można oceniać badając, jak podejmuje decyzje (co mówi o kulturze, relacjach i wartościach) oraz jakiej jakości są te decyzje (co mówi o jej efektywności).

Simon i ograniczona racjonalność

Herbert Simon (noblista z ekonomii, który wiele wniósł do psychologicznego myślenia o człowieku) postawił pytanie, czy człowiek w organizacji jest racjonalny. Klasyczny „człowiek racjonalny" maksymalizuje zysk, rozrysowuje drzewka ryzyka i szuka optimum — co w organizacji nie działa. Realny człowiek zadowala się zyskiem satysfakcjonującym: podejmuje decyzję, gdy widzi jakąkolwiek korzyść, bo nie ma czasu na nieskończone analizy, a świat reorganizuje się tak szybko, że „optimum" bywa niemożliwe do ustalenia. Dysonans podecyzyjny redukujemy później przez racjonalizację. Simon pokazał też, że korzyść psychologiczna (np. ukaranie osoby, której się nie lubi) potrafi być bardziej satysfakcjonująca niż ekonomiczna — ludzie wolą stracić finansowo, byle „zyskać emocjonalnie", co jest cenną wskazówką dla zarządzających, by utrzymywać równowagę emocjonalną w zespole.

Ograniczona racjonalność wynika głównie z trzech źródeł: niepełne informacje (bierzemy tylko wycinek całości), ograniczona liczba możliwości możliwych do zbadania oraz niemożność przypisania dokładnych wartości (różne modele, zmienne dane, presja czasu). Racjonalność ograniczają dodatkowo błędy poznawcze (system poznawczy oszczędza energię) oraz czynniki organizacyjne: kultura, hierarchia, sztywne procedury, papierologia i „wąskie gardła", które drenują motywację i z czasem dają objawy somatyczne (wrzody, subdepresja, wypalenie).

Intuicja i myślenie uproszczone

Współczesne zarządzanie łączy analizę racjonalną z intuicją. Intuicja w tym ujęciu nie jest „nie wiadomo skąd", lecz pochodzi z nieuświadomionej, niezwerbalizowanej wiedzy z przeżytych doświadczeń. Powstaje tylko wtedy, gdy człowiek przetwarza swoje doświadczenia — także klęski — robi refleksję, nie ucieka i nie odrzuca trudnych przeżyć. Sam czas i wiek nie wystarczą. Intuicja jest z definicji nieracjonalna: nie potrafimy podać argumentu, dlaczego wybraliśmy daną opcję („coś mi mówi"). Jeśli ktoś nie ma wiedzy ani doświadczenia, nie ma też prawdziwej intuicji — bywa to mylone z megalomanią. Zagrożeniem jest „życie w ekranach": zasysanie cudzej wiedzy bez porządkowania własnej, co blokuje refleksję i metapoznanie; sprzeczności trzymane w systemie poznawczym kosztują energię i osłabiają.

Galbraith i organizacja organiczna (macierzowa)

Jay Galbraith, twórca koncepcji organizacji macierzowej/organicznej, rozwinął tezę, że organizacja jest odzwierciedleniem zdolności do przetwarzania informacji i — jak mózg — musi radzić sobie ze złożonością i niepewnością otoczenia. W erze informacyjnej niepewność rośnie, więc rośnie liczba przetwarzanych informacji, a rutyna, procedury i sztywne, „programowane" działania tracą skuteczność (procedura zakłada stałe otoczenie, którego już nie ma). Algorytmy mają sens tylko wtedy, gdy szybko reagują i same zmieniają rzeczywistość; algorytm działający niezmiennie przez lata prowadzi do upadku. Przykład: procedura „rozmowy z trudnym klientem" nie działa, bo każdy klient jest inny — uczy się więc ludzi czytania ludzi, a nie procedur. Stąd zasada: kontrola wyników, a nie sposobów działania — patrzymy, kto osiąga efekty, i z efektów odczytujemy, jak do nich doszedł. Najlepsi przekazują innym zarówno wiedzę, jak i intuicję, choć część osób pozostaje na to oporna (kwestia predyspozycji zawodowych).

W strukturze organicznej nie ma jednego rządzącego ani sztywnej hierarchii stanowisk. Są małe punkty — projekty — a szefem projektu jest ten, kto wie i może najwięcej w danym temacie; ta sama osoba w innym projekcie bywa tylko asystentem. Hierarchia jest dynamiczna: wynika z tego, kim jesteś i co potrafisz, a nie z formalnej pozycji. Decyzje są oddolne — każdy ma coś do wniesienia, a kto nie wnosi nic, powinien wypaść z organizacji. Tak działają start-upy; „zawód dyrektora" czy „zawód prezesa" to w tym ujęciu relikt strategii z lat 50.

Pozorna sprzeczność: sposób działania vs. wyniki

Student zwrócił uwagę na niespójność: przy zarządzaniu kompetencjami mówiono, że sposób działania jednostki jest kluczowy w ocenie, a tu pada „kontrola wyników, nie sposobów". Sprzeczność jest pozorna i wynika ze ściśnięcia materiału. „Sposób działania" przy kompetencjach dotyczy kultury organizacyjnej — zachowań, postaw, kanonu tego, co wolno (nie wolno osiągać wyników kradnąc, dając łapówki, szantażując). Natomiast „kontrola wyników, nie sposobów" w warunkach niepewności dotyczy uwolnienia od sztywnej procedury: jeśli wymagasz szybszego działania, wymyśl, jak to zrobić w danej sytuacji, byle z dobrym efektem i zgodnie z kulturą.

Rodzaje wiedzy i poziomy uczenia się (Bateson)

Wykład wyróżnia trzy rodzaje wiedzy: deklaratywną („wiem, że" — sucha, symboliczna wiedza wolna od działania), proceduralną („wiem jak" — wiedza osadzona w działaniu i doświadczeniu) oraz metapoznawczą (znajomość samego siebie, autorefleksja, introspekcja — bez niej nie ma intuicji, a w świecie społecznościowym lawinowo zanika).

Gregory Bateson — pomost między psychologią organizacji, filozofią i kliniką, autor koncepcji podwójnego wiązania (dwa wykluczające się komunikaty od najważniejszej osoby, np. rodzica, prowadzące dziecko do rozdwojenia/wielorakiej osobowości; u psa skutkujące apatią i wycofaniem). Bateson wyróżnił poziomy uczenia się: poziom pierwszy łączy wiedzę deklaratywną z proceduralną („ktoś mnie nauczył, wiem jak"); poziom drugi to samodzielność („wiem kiedy", działanie bez dyrektyw); poziom trzeci to pytanie „dlaczego/po co mam to robić", które prowadzi do prawdziwej innowacji — łamania dotychczasowych zasad i wejścia w nowy świat. Innowator to konstrukcja psychologiczna: samotnik odporny na opinię, kwestionujący cały świat zewnętrzny i własną wiedzę, trudny do utrzymania w zespole, ale niezbędny dla rozwoju cywilizacji. Organizacje uczą się tak samo jak ludzie — innowacyjna organizacja nie boi się kwestionować, a większa liczba ludzi ułatwia wspólne, odważne decyzje.

Kluczowe pojęcia

Fiszki

Konspekt