Wykład 4b — Organizacja ucząca się, strategia i zarządzanie zasobami ludzkimi

Przedmiot: Psychologia pracy i organizacji

Streszczenie

Pętla pojedyncza i podwójna — uczenie się a innowacja

Wykład rozpoczyna się od dwóch modeli działania organizacji. W pętli pojedynczej wykonujemy kolejne kroki, kontrolujemy efekt i — jeśli procedura działa — wracamy do punktu wyjścia, kręcąc się „w kółko". Jeśli nie działa, korygujemy i powtarzamy. To najprostszy model, niezwiązany z realnym rozwojem. W pętli podwójnej mimo że procedura działa zgodnie ze standardem, zadajemy pytanie „a może da się lepiej?" i tworzymy „bąble" — testy alternatywnych metod. To droga do innowacji, ale z punktu widzenia zarządzających wiąże się z ryzykiem oraz kosztem czasu i pieniędzy: nie wiadomo, ile prób trzeba wykonać, a im więcej już zainwestowano, tym trudniej się wycofać. Dlatego ludzie wolą trzymać się sprawdzonych procedur, a poszukiwanie nowych rozwiązań warto wydzielić do osobnych działów innowacji, zamiast pozwalać „bąblować" wszystkim, bo wtedy organizacja by stanęła.

Organizacja ucząca się (Peter Senge)

Senge i jego piąta dyscyplina — myślenie systemowe opierają się na czterech filarach. (1) Mistrzostwo osobiste: człowiek nigdy nie ma prawa zatrzymać się w rozwoju; zawsze można zrobić krok do przodu — nawet osoba wypalona nie zatrzymuje uczenia się, tylko „przesiada się do innego pociągu". (2) Modele myślowe: każdy ma schematy, stereotypy i uprzedzenia; nie należy ich usuwać ani wykluczać za nie ludzi, lecz o nich mówić, by znać wzajemne ograniczenia i świadomie dzielić role. (3) Budowanie wspólnej wizji: każdy musi coś włożyć od siebie — nie ma „ważniaków", którzy decydują, a reszta się podłącza; kto nic nie wnosi, wypada. (4) Zespołowe uczenie się: jest konsekwencją trzech poprzednich — ludzie nie boją się mówić o problemach, ograniczeniach i emocjach, więc uczą się sobie z nimi radzić. Model jest idealistyczny, ale daje fundament filozofii tworzenia relacji w zespole.

Strategia, cele, misja, wizja

Strategia (pojęcie pochodzące z wojska) to po prostu plan lub sposób działania prowadzący do celu. Według Obłója to coś, co ma fundamentalny wpływ na sukces bądź porażkę firmy — dobra strategia utrzymuje na rynku, zła „zabija". Przed strategią muszą być cele (nie ma strategii bez celu). Po niej pojawiają się dwa kluczowe elementy: czynniki sukcesu (mierzalne punkty, kamienie milowe mówiące, czy podążamy w dobrym kierunku — fragmentaryczne, „rozdrobnione" cele rozłożone w czasie) oraz miary dokonań (które pozwalają dokonać pomiaru — muszą być policzalne, obserwowalne, mierzalne, nie mogą opierać się na „wydawaniu się"). Misja to krótkie, zwięzłe stwierdzenie, po co i dla kogo firma jest na rynku — powinna zmieścić się na wizytówce. Misja istnieje zawsze (jest w dokumentach statutowych i w celach), nawet jeśli nie została sformułowana w słowa; doradcy nie przynoszą misji, lecz moderując pomagają ją wydobyć. Wizja to daleko wysunięty w przyszłość, niemierzalny punkt ze sfery marzeń. Nie jest konieczna — wiele firm działa bez niej — ale daje poczucie tożsamości, uspójnia i pomaga przetrwać kryzysy (np. firmy z silną wizją i kulturą łatwiej przeszły pandemię). Niektórzy zaczynają od wizji — przykładem wizjoner Steve Jobs.

Funkcje organizacji i otoczenie

Strategia generalna promieniuje na cztery kluczowe funkcje organizacji: marketing (rozumiany jako tworzenie rynku, nie reklama), produkcję, finanse oraz zarządzanie zasobami ludzkimi. Funkcje nie mogą być wzajemnie sprzeczne. Historycznie były równe, ale z pojawieniem się konkurencji i otoczenia rynkowego marketing urósł w siłę (najbliżej klienta), co budziło napięcia płacowe. Innowacja może pojawić się w każdej funkcji — firma może być innowacyjna w jednej, a „w jaskini" w innej; cała innowacyjna organizacja (np. start-up) świadomie dobiera innowacyjnych ludzi. Organizacja działa w otoczeniu bliższym (klienci, konkurenci, dostawcy, sojusznicy strategiczni, regulatorzy) — silne firmy mogą na nie wpływać, np. sztucznie wywoływać potrzeby — oraz otoczeniu dalszym (trendy technologiczne, ekologiczne, socjokulturowe, środowisko prawno-polityczne), na które wpływają tylko najwięksi gracze i rządy. Kto słucha trendów (klimat, internet, dziś AI i dochód gwarantowany), staje się liderem; kto je bagatelizuje — znika z rynku.

Ujęcie systemowe i dylemat organizacyjny

Wszystkie warstwy — otoczenie, firma, zespół — wpływają na pojedynczego człowieka, którego organizacja widzi przez pryzmat jego kompetencji (osobowość, motywacja zawodowa, umiejętności, wiedza, doświadczenie, uprawnienia). To podejście systemowe: wynik człowieka zależy nie tylko od jego kompetencji, ale i od warunków pracy, sprzętu, szefa, struktury rynku. Tego ujęcia brakuje w ocenie pracowników, którzy są oceniani głównie przez własną pracę i nadmiernie obarczani winą. Zarządzanie przez cele zakłada ustawienie „marchewki" pracownika na trasie do celu organizacji. Pojawia się dylemat organizacyjny: kolizja między człowiekiem jako funkcjonariuszem stanowiska a człowiekiem jako istotą społeczną o własnych wartościach. Dynamika ta nigdy nie ustaje („gotowanie się trawy"), a zadaniem ZZL i kultury organizacyjnej jest jej wyciszanie. W modelu biznesu i ZZL zawsze zaczynamy od biznesu — nie dlatego, że jest ważniejszy poziomem, ale bo to on utrzymuje ludzi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zasoby ludzkie to nie to samo co ludzie — to suma wiedzy, doświadczeń i potencjału wszystkich zatrudnionych (kapitał intelektualny, potencjał społeczny), wyceniany przy kupnie firmy i przez nas samych (pensja, CV, oferta jako autowycena). Termin występuje tylko w liczbie mnogiej i nie oznacza uprzedmiotowienia. Od 1994 r. wiedza funkcjonuje jako niestandardowy zasób — w przeciwieństwie do zasobów klasycznych, w toku używania nie maleje, lecz rośnie. Kto zarządza zasobami ludzkimi (poziom strategiczny), nie zna konkretnych ludzi — decyduje o polityce wobec wszystkich (np. czy wynagradzać według rynku, czy przez wewnętrzne wartościowanie stanowisk). Ludźmi (poziom operacyjny) zarządzają bezpośredni szefowie. Nową, modną funkcją pośredniczącą jest HR Business Partner (dziś też „People and Culture") — zna język i problemy konkretnych działów oraz język zarządu, przenosząc informacje w obie strony. Klasyczne działy ZZL są często nieproduktywne; praca administracyjno-kadrowa bywa outsourcowana, a rozwiązania rozwojowe kupowane od konsultantów zewnętrznych.

Mapa funkcji ZZL i opis stanowiska pracy

Główne obszary ZZL to: zatrudnianie, utrzymanie pracowników i zwiększanie ich produktywności (funkcja centralna i główna, bo nie da się jej zlecić na zewnątrz), restrukturyzacja zatrudnienia (szeroko — nie tylko zwolnienia, ale zmiana formy zatrudnienia, np. tworzenie satelit/własnych działalności). Zatrudnianie i restrukturyzacja to funkcje brzegowe (wejście/wyjście). Sercem jest motywowanie i rozwój, które tworzą „kanapkę" wokół oceniania, doskonalenia zawodowego (szkoleń) i wynagrodzeń — to są instrumenty motywowania i rozwoju, więc stawianie ich jako równorzędnych okienek jest błędem. Fundamentem całego ZZL jest opis stanowiska pracy, który ma część formalną (co, dla kogo, gdzie w organizacji) i część kompetencyjną (jakie kompetencje są wymagane). To opis stanowiska pozwala mierzyć dopasowanie człowieka. Zarządzanie kompetencjami polega na maksymalnym spięciu człowieka z jego stanowiskiem — korygowaniu deficytów i równoważeniu nadwyżek (gdy człowiek może więcej niż stanowisko).

Kluczowe pojęcia

Fiszki

Konspekt